In jedem Konflikt gibt es mindestens zwei Sichtweisen, und alle haben gute Gründe. Bis irgendwann zwei Abteilungen nur noch übereinander reden und jede für sich arbeitet. Das Silodenken zieht immer weitere Kreise, und spätestens dann wird es teuer: Informationen bleiben auf halbem Weg liegen, und die ersten guten Leute sehen sich nach etwas anderem um.In jedem Konflikt gibt es mindestens zwei Sichtweisen, und alle haben gute Gründe. Bis irgendwann zwei Abteilungen nur noch übereinander reden.
Wenn Gespräche nicht mehr weiterkommen, hilft jemand, der keine Partei ergreift. Ich bringe Struktur ins Gespräch, sorge dafür, dass jede Seite gehört wird, und bleibe ruhig, wenn es laut wird. So lange, bis sich zeigt, worum es eigentlich geht.
Dabei arbeite ich gerne mit Geschichten. Sie handeln von anderen und meinen doch uns. Wer mitten im Konflikt steckt, kann so von außen auf das eigene Problem schauen, ohne das Gesicht zu verlieren. Manchmal genügt dann ein Satz wie »Das ist ja wie bei uns«, und plötzlich lässt sich darüber reden.
Eine Teamklausur, in der heikle Themen auf den Tisch sollen. Ein Workshop, in dem unterschiedliche Fachsprachen aufeinandertreffen. Eine Umstrukturierung, über die gesprochen werden muss. Als Moderatorin halte ich das Gespräch zusammen: Alle kommen zu Wort, das Thema bleibt im Blick, und am Ende steht etwas Verbindliches.
Moderation ist oft der erste Schritt. Manchmal reicht sie schon.
Wenn zwei Menschen oder zwei Gruppen kaum noch miteinander sprechen, braucht es mehr als ein gut geführtes Meeting. In der Mediation erarbeiten die Beteiligten selbst eine Lösung, mit der alle weiterarbeiten können. Die Entscheidung bleibt bei ihnen. Ich führe durch den Prozess und achte darauf, dass jede Seite gleich viel Gewicht bekommt.
Mediation ist freiwillig und vertraulich. Was im Raum gesagt wird, bleibt dort.
In meiner Arbeit begegne ich immer wieder denselben Mustern – egal ob Blaumann oder Blazer. Die Themen wechseln, das Phänomen bleibt: Alle sind sich sicher, das Ziel sei klar. Bis sie anfangen, darüber zu reden. Dann zeigt sich: Irgendwo auf dem Weg haben sich die Gesprächsfäden unbemerkt verknotet.
Die Beispiele sind typischen Situationen aus meiner Praxis nachempfunden.
Im Innendienst einer großen Versicherung treffen Menschen mit sehr unterschiedlicher Denkweise aufeinander: die einen tief im Zahlendschungel, die anderen mit Blick auf Kund:innen, Prozesse oder Vertrieb. Alle reden von Effizienz, aber jede Abteilung meint etwas anderes.
In einer Schnittstellenbesprechung fällt das Wort zum vierten Mal. »Wir müssen effizienter werden.« Ein Kollege aus dem Controlling rechnet vor. Eine Frau aus dem Kundenservice schüttelt den Kopf. Jemand aus dem Vertrieb schaut auf die Uhr. Dann sagt einer: »Das haben wir doch längst geklärt.«
Hatten sie nicht.
Im Workshop schreibt jede Abteilung auf, was sie mit Effizienz meint und was sie von den anderen braucht. Am Ende hängen fünf Zettel nebeneinander. Fünf verschiedene Bedeutungen. Und plötzlich wird klar: Alle wollen weniger Reibung. Sie haben nur in verschiedenen Sprachen darüber gesprochen.
Die Gruppe einigt sich auf wenige gemeinsame Begriffe und eine neue Einstiegsfrage für ihre Besprechungen: »Was meinen wir eigentlich, wenn wir das sagen?« Aus »Das haben wir doch gesagt« wird zunehmend: »Gut, dass wir noch einmal nachgefragt haben.«
Auf einer Baustelle ist alles sichtbar – nur die Missverständnisse nicht. Ein Plan ändert sich. Eine Mail bleibt ungelesen. Ein Anruf wird zwischen zwei Terminen geführt und später anders erinnert.
Im Ingenieurbüro heißt es: »Das war doch klar.« Auf der Baustelle heißt es: »Davon hat uns keiner erzählt.« Die Bauleitung versucht zu vermitteln, während Termine wackeln und sich Verantwortung wie ein zu heißer Ziegelstein von Hand zu Hand bewegt.
Bei einem gemeinsamen Termin wird sichtbar, worüber eigentlich gestritten wird: um die Frage, wer wann wen informiert.
Die Beteiligten vereinbaren feste Übergabepunkte und eine Regel, die erstaunlich simpel klingt: Änderungen werden nach einem klaren Ablauf weitergegeben. Egal, wie eng der Zeitplan ist. So bleibt weniger Raum für Spekulationen – und das Fundament hält nun auch zwischen den Menschen.
Ein inhabergeführter Unverpackt-Laden wird zur Genossenschaft, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch bald weicht die Euphorie der Ernüchterung: Was für den einen Freizeitvergnügen ist, ist für die andere Lebensinhalt. Dem ehemaligen Inhaber fällt das Loslassen schwer, Einigungen werden am nächsten Tag wieder gekippt, und zwischen Vorstand, Aufsichtsrat und Mitgliedern knirscht es.
Im Klärungsgespräch erzähle ich eine kleine Geschichte, in der sich jeder wiederfindet, ohne sich ertappt zu fühlen. Danach lässt sich aussprechen, was bisher zwischen den Zeilen hing: Wer trägt welche Verantwortung? Und worüber muss wirklich die ganze Genossenschaft befinden? Der ehemalige Inhaber bringt seine Erfahrung ein, die Entscheidungen tragen nun andere. Die Sitzungen werden kürzer, Beschlüsse bleiben stehen.
Manchmal braucht es jemanden, der die Fäden wieder sortiert – bevor aus einem guten Netz ein Knoten wird.
Erzählen Sie mir davon. Im ersten Gespräch klären wir gemeinsam, was gerade gebraucht wird.
